Il suffit d’un mauvais joueur pour changer la donne

L’étude de cas fictive que voici a été créée par MNP.

Kevin et Craig étaient de bons voisins qui s’étaient entraidés plusieurs fois au fil des ans pour surmonter certaines difficultés. Tous deux à la fin de la quarantaine, ils n’avaient pas l’intention d’agrandir leur exploitation céréalière respective, mais ne comptaient pas non plus cesser leurs activités. Ils se retrouvaient régulièrement au café du coin pendant la saison morte et envisageaient de commencer à travailler ensemble en partageant les équipements, la main-d’œuvre, la gestion et d’autres ressources.

Craig adorait la machinerie, mais son exploitation de quelque 2 500 acres justifiait difficilement l’achat de nouvelles machines. Kevin, quant à lui, possédait une exploitation céréalière de 3 700 acres et, si les deux hommes s’associaient, ils auraient un total de 6 200 acres à cultiver.

Craig était enthousiaste à l’idée de pouvoir moderniser son équipement, et ainsi, consacrer moins de temps aux réparations, alors que Kevin était doué pour la commercialisation des grains, ce qui n’était pas le point fort de Craig – de son propre aveu. Les deux hommes étaient dotés de personnalités similaires et de compétences complémentaires, et ils avaient hâte de tirer avantage des économies d’échelles.

Les avantages majeurs des économies d’échelle

Alors qu’ils s’affairaient à calculer le coût du remplacement du semoir, du tracteur, du pulvérisateur automoteur et de la moissonneuse-batteuse, Stewart, un de leurs voisins, est entré en contact avec eux, car il avait entendu parler de leur plan et souhaitait en faire partie. Stewart avait dix ans de moins qu’eux et possédait une superficie cultivable comparable à celle de Kevin. Ainsi, s’ils mettaient en commun toutes leurs terres, ils auraient accès à une superficie totale de près de 10 000 acres. Un tel fonds de terre permettrait l’achat d’équipements de pointe qu’ils pourraient vendre à bon prix régulièrement pour acheter de l’équipement plus récent. De plus, Stewart était tourné vers le progrès et en phase avec les nouvelles pratiques d’agriculture de précision, et il se passionnait pour la prise de décisions agronomiques fondée sur les données, ce qui a suscité l’intérêt de Kevin et de Craig.

Une coentreprise constitue un excellent moyen pour les producteurs de réaliser des économies d’échelle tout en conservant leur indépendance.

Le comptable de Craig a suggéré que les trois hommes forment une coentreprise, structure la plus avantageuse dans leur cas. Une coentreprise constitue un excellent moyen pour les producteurs de réaliser des économies d’échelle tout en conservant leur indépendance. Les accords de coentreprise sont généralement de courte durée (un à trois ans) et rédigés précisément pour indiquer à l’Agence du revenu du Canada qu’il ne s’agit pas d’une société de personnes.

Les coentreprises ne sont pas des entités juridiques. Ce sont de simples ententes qui décrivent comment plusieurs parties indépendantes travaillent ensemble. De plus, une coentreprise ne peut pas posséder de biens. L’accord de coentreprise peut être une simple liste de règles qui régissent comment deux ou trois jeunes agriculteurs partagent les dépenses, la charge de travail et les revenus générés en vendant du maïs sucré à un petit stand, par exemple. Ce genre de structure convient également pour des situations beaucoup plus complexes, comme dans le cas de Kevin, Craig et Stewart, qui envisageaient d’exploiter conjointement leurs trois entreprises. S’il est correctement rédigé, l’accord de coentreprise représente un document juridiquement contraignant.

L’équipement comme point de départ

Craig et Kevin aimaient bien l’idée de prendre un an pour régler tous les détails de leur coentreprise. Stewart, quant à lui, souhaitait plutôt en finir rapidement avec ce processus et rédiger l’accord aussitôt que possible, afin de pouvoir commencer à chercher de l’équipement pour les semailles du printemps, qui auraient lieu dans cinq mois. Ils sont donc parvenus à un compromis : ils créeraient d’abord une coentreprise qui ne couvrirait que la propriété, le partage, l’entretien et l’utilisation de l’équipement agricole. Puis, les trois producteurs ajouteraient les clauses nécessaires afin qu’un accord de coentreprise exhaustif soit en place l’année suivante.

Ils se sont donc entendus sur un modèle complet de partage des ressources selon lequel la superficie détenue par chaque partie déterminerait le pourcentage de propriété, et le niveau d’utilisation de l’équipement, ainsi que l’engagement de chacun à couvrir les dépenses liées à l’entretien et aux réparations. Ainsi, le niveau d’utilisation de Craig serait fixé à 25 % et ceux de Kevin et de Stewart seraient respectivement fixés à 37,5 %.

Les trois producteurs ont vendu leur équipement existant et acheté des machines à grande capacité comptant peu d’heures d’utilisation, comme le prévoyait l’accord de coentreprise. Les semailles se sont très bien déroulées; c’est au cours de la saison de croissance que des problèmes ont commencé à surgir.

Craig sentait qu’il était contraint d’assumer la majeure partie des tâches d’entretien même s’il ne possédait que 25 % de l’équipement. De plus, Kevin et lui partageaient le même avis sur l’importance de la lubrification et du nettoyage de l’équipement, ainsi que sur la tenue adéquate des dossiers d’entretien, mais Stewart ne semblait jamais avoir de temps pour ces tâches.

Un jour, Kevin a rencontré un problème électronique avec le pulvérisateur et a dû appeler un service de dépannage pour la remettre en état de marche. La facture était salée, ce qui n’a pas plu à Stewart. Il affirmait qu’il aurait très bien pu régler le problème par lui-même et s’est montré réticent à l’idée de payer sa part de cette dépense. Puis, Kevin et Craig ont découvert que Stewart avait loué d’autres terres et s’était engagé à exécuter des services de récolte à forfait sans leur en parler. Pas très honnête.

Des décisions douteuses mettent en péril l’entente

La location de terres supplémentaires et le travail à forfait venaient de bouleverser complètement le modèle de partage des ressources, car Stewart exploitait désormais 5 000 acres. Quand Craig et Kevin ont abordé la question, Stewart a catégoriquement refusé de modifier l’accord de coentreprise pour tenir compte de ses plans d’expansion.

Craig et Kevin se sont rencontrés pour discuter de leurs options. Ils avaient rédigé un accord de coentreprise qui était raisonnable pour le partage d’équipement, mais sans inclure une disposition légale dans le cas d’un changement au pourcentage de terres détenues, et rien n’avait été prévu dans l’éventualité où un des partenaires devrait être retiré de la coentreprise.

Ils n’avaient appréhendé ni les pratiques douteuses de Stewart ni les désaccords liés à la gestion de l’équipement. La résiliation de l’accord risquait de leur coûter cher, car même si leur modèle de partage semblait logique et que la création d’une coentreprise était une bonne idée, les problèmes résidaient dans les détails de l’accord, et dans les non-dits de leur relation.

En rétrospective, les trois hommes auraient mieux fait de mettre en commun leurs équipements existants, d’ajuster le pourcentage détenu par rapport à la superficie exploitée et de vendre tout le matériel inutilisé. Ainsi, tous les achats subséquents auraient pu être faits en fonction du pourcentage de chacun, et un changement apporté aux fonds de terre par l’un des partenaires n’aurait posé aucun problème, car il aurait simplement assumé une part plus importante des coûts.

MNP, chef de file à l’échelle nationale, est un cabinet de comptabilité, de fiscalité et de services-conseils aux entreprises du Canada.

D’après un article de l’AgriSuccès.

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