Mettre en place un plan et des processus pour faciliter la prise de décisions
L’étude de cas fictive que voici a été préparée par MNP.
La famille Martel est connue dans le voisinage pour sa débrouillardise et ses idées progressistes. Gilles est le patriarche de la ferme familiale qui comprend ses trois enfants adultes, Suzanne, André et Alain. Ils partagent tous la même volonté de faire croître et de diversifier les activités de l’exploitation familiale. C’est d’ailleurs ce qui en fait une équipe formidable.
Gilles et Alain s’occupent de la production des cultures, Suzanne supervise l’engraissement des bovins et André gère la commercialisation, la comptabilité et les ressources humaines. Tous les membres de la famille s’entendent à merveille, mais ils sont aussi acharnés, indépendants et peut-être un peu impulsifs. Tous sont satisfaits de la répartition des responsabilités et jouissent d’une certaine autonomie quant à la prise de décisions.
Une avalanche de malentendus a fait ressortir la nécessité pour la famille de modifier ses méthodes de travail et son processus décisionnel.
L’exploitation connaît un franc succès, mais à mesure que la production de cultures, l’élevage de bovins et la nouvelle entreprise de camionnage prennent de l’ampleur, divers problèmes surgissent en raison d’un manque de communication et de planification. La situation s’est envenimée lorsqu’une avalanche de malentendus a fait ressortir la nécessité pour la famille de modifier ses méthodes de travail et son processus décisionnel.
Un appel manqué
Lors d’une vente aux enchères, Alain a aperçu un tracteur-chargeur en bon état qui comptait peu d’heures d’utilisation. Il savait que Suzanne en cherchait un deuxième pour déplacer des balles. Alain a tenté de la joindre, mais elle n’a pas répondu. Il a finalement pris l’initiative d’acheter le tracteur en pensant qu’il conviendrait parfaitement à sa sœur et que lui-même pourrait s’en servir en y installant une tarière, au besoin.
Alain a envoyé une photo du tracteur à Suzanne pour lui annoncer la bonne nouvelle. Cependant, sa sœur l’a appelé aussitôt pour lui expliquer qu’elle avait déjà acheté un tracteur d’occasion sur Internet. Celui qu’Alain venait d’acquérir ne ferait pas l’affaire de toute façon, car il possédait une cabine et, comme Suzanne comptait transporter des balles dans des bâtiments à plafond bas, elle aurait plutôt besoin d’un tracteur sans cabine. La discussion est rapidement devenue houleuse.
Deux jours plus tard, Gilles devait livrer un chargement de céréales à un exploitant de silo-élévateur qui lui offrait un excellent prix au comptant pour une livraison immédiate. À son arrivée dans la cour, il a constaté qu’il ne restait qu’un seul camion de disponible et que ce dernier était au garage pour l’entretien des freins. Personne ne l’avait avisé que les autres camions transportaient déjà du grain pour d’autres clients. Contrarié, il n’a pas été en mesure de respecter son engagement.
Puis, Gilles a invité toute l’équipe à dîner, ce qui leur a permis de mettre cartes sur table. André écoutait les querelles entourant les tracteurs et les camions et n’a pas pu retenir sa propre exaspération : il n’avait aucune idée de ce que les autres achetaient, vendaient ou facturaient.
Place à la structure
Une fois les doléances exprimées, André a suggéré que la famille remplace son style de gestion libre et fondé sur des décisions impulsives par un système plus structuré. Une réunion avec leur comptable et leur conseiller en affaires leur a permis de dégager quelques options pour adopter un processus de décision formel. Ils ont appris que dans toutes les entreprises en croissance, peu importe leur nature, la structure d’entreprise finit par être si complexe et les décideurs si nombreux qu’il devient nécessaire de considérer des stratégies comme la mise en place d’une hiérarchie de gestion, d’un conseil d’administration ou d’un conseil de famille.
Par ailleurs, leur conseiller en affaires a souligné l’importance de bien comprendre le modèle des trois cercles (famille, propriété et gestion, et décisions d’affaires courantes) et de distinguer ces trois entités. Idéalement, il devrait y avoir une gouvernance officielle pour chacun des cercles. Le conseil de famille prend les décisions qui concernent la famille, le conseil d’administration s’occupe des décisions entourant la propriété, et les membres de la famille et les employés désignés prennent les décisions concernant la gestion de l’entreprise. Un point important a toutefois été soulevé : la transition vers un processus de décision formel comporterait son lot d’imperfections.
Clarifier les étapes
Maintenant que tous les membres de la famille avaient exprimé leurs préoccupations, ils étaient prêts à passer à l’action.
Un conseil de famille, dirigé par Suzanne, se réunirait tous les trimestres, et des membres de la famille ne pratiquant pas l’agriculture y seraient invités. Ce groupe se concentrerait sur les questions d’ordre familial, notamment l’embauche éventuelle de travailleurs de la nouvelle génération, les modalités de logement dans les fermes que possède l’entreprise ou la gestion des problèmes familiaux liés à la santé, à la retraite, au niveau de participation dans l’entreprise, etc.
Il y aurait mise sur pied d’un conseil consultatif et Gilles en serait le président pendant deux ans pour bien démarrer le processus. En plus des membres de la famille prenant part aux activités de la ferme, le conseil consultatif accueillerait plusieurs personnes de confiance ne faisant pas partie de la famille, dont des conseillers professionnels, au besoin. André a été nommé directeur général. À ce titre, il superviserait les activités de l’entreprise, relèverait du président et suivrait les directives du conseil d’administration.
La première tâche du conseil consultatif serait de choisir un processus décisionnel en cas de désaccord entre les membres. Plusieurs options s’offraient à la famille, certaines plus complexes que d’autres; il serait donc essentiel que tous les membres s’entendent sur le processus à adopter pour garantir le succès du conseil. Toute la famille savait que la transition nécessiterait du temps et des efforts, mais elle était aussi consciente qu’une approche sans encadrement ferait obstacle au progrès et à la réussite.
MNP, chef de file à l’échelle nationale, est un cabinet de comptabilité, de fiscalité et de services-conseils aux entreprises du Canada.
D’après un article de l’AgriSuccès.
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