Comprendre ses besoins en matière de fonds de roulement aide à prévoir les flux de trésorerie
Rédigé par Frank Luengo, chef de l’exploitation à Sonora Foods ltée
Dans le monde des affaires, on dit que les capitaux sont indispensables à la croissance. Toutefois, la grande question est de savoir quel apport de capitaux est requis pour un niveau de croissance donné. Nous essaierons de répondre à cette question, notamment en ce qui concerne le fonds de roulement.
La grande question est de savoir quel apport de capitaux est requis pour un niveau de croissance donné.
Dans notre article précédent, nous nous sommes penchés sur les prévisions de ventes selon les méthodes ascendantes et descendantes. Cet exercice permet aux intervenants de comprendre la trajectoire de croissance prévue de l’entreprise et constitue le fondement d’un plan d’affaires.
Le plan d’affaires est un outil qui permettra de déterminer les besoins de capital à court terme et à moyen terme de l’entreprise et qui aidera à réunir les fonds nécessaires. Toutefois, une prévision des ventes, même la plus précise, est insuffisante. Vous devez aussi estimer vos besoins en matière de fonds de roulement.
Estimation du fonds de roulement
Tout d’abord, qu’entend‑on par « fonds de roulement autre que les disponibilités »? Il s’agit des stocks, des comptes clients et des comptes fournisseurs que vous portez à votre bilan. Ceux‑ci sont souvent exprimés en nombre de jours, soit le nombre de jours de ventes que chacun de ces postes représente.
Chaque fois que vous recevez des stocks et que vous accordez du crédit à vos clients sous forme de comptes clients, vous avez besoin de liquidités pour le faire. Et lorsque vos fournisseurs vous accordent du crédit sous forme de comptes fournisseurs, votre besoin de liquidités diminue.
Voici un exemple :
Supposons que vos ventes mensuelles se chiffrent à 90 000 $ et que vous tenez des stocks d’une valeur de 45 000 $. Vous accordez aussi 30 jours de crédit à vos clients et vos comptes fournisseurs s’établissent à 90 000 $.
Vos stocks équivalent à 15 jours de ventes (45 000 $/90 000 $ x 30).
Vos comptes clients et vos comptes fournisseurs devraient s’établir à 90 000 $, ou 30 jours chacun sur une base permanente.
Plus précisément, les liquidités totales dont vous aurez besoin pour exercer vos activités dans ces conditions, exprimées en nombre de jours de vente (ce qu’on appelle le cycle d’exploitation), se calculent de la façon suivante :
Cycle d’exploitation = Délai moyen d’écoulement des stocks + Délai moyen de perception des comptes clients – Délai moyen de paiement des fournisseurs
Dans l’exemple ci-dessus, si le délai moyen d’écoulement des stocks est de 15 jours, le délai moyen de perception des comptes clients est de 30 jours et le délai moyen de paiement des fournisseurs est de 15 jours, le cycle d’exploitation correspond à 15 plus 30 moins 15, soit 30 jours.
Répercussions du cycle
Le cycle d’exploitation est particulièrement important pour les entreprises en croissance. Un changement dans les ventes (disons une augmentation) signifie aussi un changement dans le fonds de roulement (qui augmente lui aussi); plus le cycle d’exploitation est long, plus vous avez besoin d’un fonds de roulement important.
Par ailleurs, lors du démarrage d’une entreprise, le fonds de roulement est souvent constitué des capitaux propres initiaux fournis par les actionnaires.
Certaines répercussions importantes sont rarement prises en compte par les propriétaires de jeunes entreprises :
Les fournisseurs insisteront pour que les délais de paiement soient courts
Les clients voudront que vous leur accordiez beaucoup de crédit
Les stocks peuvent être moins dispendieux si vous achetez de grandes quantités à la fois
Reprenons l’exemple précédent, mais avec un délai moyen d’écoulement des stocks de trois mois, un délai moyen de perception des comptes clients de 60 jours et un délai moyen de paiement des fournisseurs de 15 jours. Le cycle commercial correspond alors à 90 plus 60 moins 15, soit 135 jours.
Dans ce cas-ci, pour accroître les ventes de 90 000 $ par mois, vous aurez besoin de 405 000 $ en espèces au départ!
Maintenir un cycle d’exploitation court
En tant que propriétaire, investisseur ou créancier, vous devez avoir une vision très ferme et réaliste de ce chiffre. Les propriétaires de jeunes entreprises ont souvent un faible pouvoir de négociation. Un délai plus long d’écoulement des stocks suppose un risque accru de dépréciation des stocks, et l’octroi de crédit comporte le risque de ne pas être remboursé. Il est donc impératif de s’efforcer de maintenir le cycle d’exploitation le plus court possible, ou même d’avoir un cycle négatif si c’est faisable.
Toutefois, l’essentiel pour tout propriétaire d’entreprise est de savoir qu’une bonne planification du fonds de roulement permet de réunir les fonds suffisants dès le départ et d’éviter d’être confronté à des besoins de liquidités soudains.
Souvent, ces besoins de croissance sont financés par les lignes de crédit d’exploitation ou les flux de trésorerie de l’entreprise, mais les propriétaires et les créanciers ont l’esprit plus tranquille lorsqu’ils savent que vous avez pris les dispositions appropriées à l’avance.
En conclusion
Votre plan d’affaires vous aide à déterminer vos besoins en capital, mais vous devez aussi estimer votre fonds de roulement. Les propriétaires de jeunes entreprises doivent avoir une vision ferme et réaliste des cycles d’exploitation et garder à l’esprit que de légères variations peuvent avoir des répercussions sur leurs activités.
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