Trois générations s’unissent pour revitaliser l’avenir de leur ferme familiale

L’étude de cas fictive que voici a été préparée par BDO.

L’exploitation de la famille McIntyre, qui exerçait ses activités depuis trois générations, avait atteint un point où la majeure partie de ses revenus provenait d’une culture de niche qui dépendait fortement des marchés d’exportation, principalement au Moyen-Orient et dans les pays de la côte du Pacifique. Propriétaires de l’une des rares exploitations qui se consacraient à cette culture difficile, les McIntyre étaient devenus, en l’espace de 15 ans, très habiles à cultiver et à vendre ce produit.

Cependant, en raison d’une série d’événements géopolitiques, de la modification des règles commerciales et d’une offre excédentaire, le marché a piqué du nez et les prix ont chuté. Une sécheresse a ensuite gravement affecté les rendements, et la famille s’est retrouvée au bord de la faillite. L’exploitation a survécu, mais les trois générations se sont promis de ne plus jamais se montrer aussi vulnérables.

S’adapter à l’évolution du marché

Lors d’une réunion de famille, la première génération a exprimé le désir de revenir aux cultures de base et d’abandonner l’entreprise plus spécialisée. La deuxième génération souhaitait conserver la culture de niche, mais estimait qu’elle ne devait plus être la principale source de revenus. La troisième génération, composée de personnes dans la fin vingtaine, envisageait quant à elle de procéder à une intégration verticale et de poursuivre à fond avec la culture à laquelle l’entreprise s’était consacrée toutes ces années. Les jeunes suggéraient également que la famille transforme elle-même la récolte pour y ajouter de la valeur plutôt que de vendre le produit brut et de compter sur des intermédiaires pour l’exporter.

Mettre en œuvre une stratégie d’intégration verticale

Simon, Julien et Marie n’ont pas eu la tâche facile : leurs parents et leurs grands-parents ne voulaient pas risquer l’avenir de la ferme dans une entreprise hasardeuse. Les enfants ont fait valoir que l’intégration verticale réduisait le risque. Ils estimaient qu’ils avaient le potentiel de devenir des chefs de file dans le domaine de la transformation et de la commercialisation, notamment en raison des changements qui s’opéraient sur le marché national. En effet, nombreux étaient les nouveaux arrivants qui recherchaient désormais les aliments qu’ils aimaient manger avant de s’établir au Canada.

Trouver un terrain d’entente

La famille est parvenue à un compromis : si les enfants trouvaient un moyen de démarrer l’entreprise de transformation sans risquer l’avenir de l’exploitation agricole, les deux générations plus âgées les appuieraient. Ils se sont tous assis avec leur notaire et leur comptable pour élaborer un plan.

Ils ont opté pour une structure dans laquelle la nouvelle entreprise de transformation formerait une société distincte. Elle serait entièrement détenue par la troisième génération. Leur notaire leur a fortement recommandé d’isoler les risques que la nouvelle entreprise pourrait poser.

Leur comptable leur a présenté une autre raison pour laquelle il serait avantageux de séparer l’entreprise de transformation de l’exploitation agricole. En effet, même s’il s’agissait d’une entreprise agricole, l’Agence du revenu du Canada ne considérerait pas nécessairement l’entreprise de transformation comme une exploitation agricole familiale. S’ils géraient l’entreprise de transformation comme faisant partie de l’exploitation agricole principale, et si cette dernière possédait des actifs non agricoles importants et croissants, ils risquaient de perdre certains avantages fiscaux dont profitent les entreprises agricoles familiales.

Dans la structure choisie, la troisième génération serait responsable de la réussite ou de l’échec de l’entreprise. Elle aurait également le plein contrôle de l’entreprise, ce qui était un facteur de motivation important. La création d’une entité distincte a également entraîné l’officialisation des rapports financiers et de la comptabilité. Une telle segmentation permettrait de dresser un portrait clair des résultats financiers de l’entreprise, sans cacher de dépenses dans l’exploitation agricole.

Obtenir du financement

L’obtention d’un financement s’est avérée difficile. Sans grande surprise, une partie des biens immobiliers de la ferme a été exigée comme garantie pour la nouvelle entreprise, et les trois générations ont dû fournir un cautionnement personnel. En outre, pour convaincre les prêteurs, un montant prédéterminé de capital d’amorçage devait provenir de l’exploitation agricole existante.

Des prévisions des flux de trésorerie et un plan d’affaires solide pour la nouvelle entreprise étaient essentiels pour garantir une bonne planification stratégique.Le prêteur avec qui la famille faisait déjà affaire s’inquiétait du fait que l’entreprise soit liée à une culture de niche. Et comme les autres entreprises ou exploitations agricoles spécialisées dans cette culture étaient peu nombreuses, il n’y avait pas beaucoup de données qui permettaient d’établir une comparaison de la production ou des résultats financiers. Des prévisions des flux de trésorerie et un plan d’affaires solide pour la nouvelle entreprise étaient essentiels pour garantir une bonne planification stratégique et pour rassurer les prêteurs.

Il a fallu des mois de travail et une attention particulière aux détails pour créer un plan décrivant le coût des installations, un budget d’exploitation et des prévisions de trésorerie réalistes pour les trois premières années. La famille a finalement réussi à obtenir un financement adéquat.

Relever les défis de commercialisation

Julien a été chargé de commercialiser le produit fini, tant sur le marché national qu’à l’étranger. La courbe d’apprentissage a été abrupte pour comprendre comment mettre le nouveau produit sur les tablettes des magasins. L’emballage, les protocoles de salubrité alimentaire et les exigences en matière d’étiquetage ont également dû être pris en compte.

Gérer le risque

L’équipe nouvellement formée par la troisième génération a découvert que la fluctuation de la valeur des devises étrangères posait un risque pour une rentabilité durable. La famille acceptait auparavant les fluctuations potentielles comme un coût d’exploitation. Toutefois, comme le risque était maintenant plus important, Marie a collaboré avec une société de courtage pour élaborer une stratégie de couverture du risque de change.

De son côté, Simon a pris en charge le projet de construction, l’acquisition du matériel et l’embauche du personnel de démarrage. Il a négocié les contrats de construction et les dates de livraison des équipements, étudié les possibilités de subventions et travaillé avec la compagnie d’assurance de la famille pour s’assurer qu’ils bénéficiaient d’une couverture adéquate tout au long du processus.

Simon, Julien et Marie ont ensuite présenté leurs plans définitifs à leurs parents et grands-parents. Si les deux premières générations ressentaient encore une certaine appréhension à l’égard de la nouvelle entreprise, elles ont été impressionnées et rassurées par le soin apporté à la planification.

Le grand-père a rappelé à ses enfants l’enthousiasme qu’ils avaient ressenti et la résistance dont il avait fait preuve à l’idée de faire un virage vers une culture de niche 15 ans plus tôt. À cette époque, eux aussi avaient tenté leur chance, appris de leurs erreurs et cherché de nouveaux débouchés. C’est sur ces principes que la nouvelle entreprise a été bâtie… et que le feu vert a été donné au projet!

BDO est un cabinet spécialisé en comptabilité agricole, en planification fiscale et en services-conseils aux entreprises.

D’après un article de l’AgriSuccès.