Greffer une nouvelle entreprise à une ferme bien établie

L’étude de cas fictive que voici a été préparée par MNP.

Les frères Norm et Doug Smith sont propriétaires à parts égales de la ferme céréalière Smith Farms limitée. Il y a déjà 20 ans qu’ils ont établi une société de personnes morales, et aujourd’hui, tous deux ont un fils qui participe aux activités de la ferme. Le fils de Norm est Steve, qui s’occupe des travaux aux champs et de la commercialisation du grain. Le fils de Doug, Adam, est responsable de l’équipement et de la technologie. À ce titre, il gère tous les achats d’équipement ainsi que l’entretien des machines et la technologie utilisée à la ferme.

Durant la saison morte, Adam a entrepris la fabrication d’un attelage qui permet aux producteurs de remorquer plus facilement un chariot de semences d’un champ à l’autre derrière un semoir. Dès que les voisins ont entendu parler de l’attelage, Adam n’était plus en mesure de suffire à la demande et pour accroître sa capacité de production, il a fait appel à des employés de la ferme et embauché d’autres soudeurs. Un site Web tout simple et une description du produit publiée sur les médias sociaux se sont traduits par des commandes des États-Unis et même de l’Australie.

« La nouvelle entreprise cadre-t-elle avec l’orientation stratégique de la famille et avec celle de la ferme? »

Les Smith doivent maintenant définir la structure de cette nouvelle entreprise. Vu l’augmentation des revenus, le besoin d’embaucher plus d’employés et la nécessité d’agrandir l’atelier de fabrication, comment peuvent-ils conserver un équilibre tout en continuant d’accorder la priorité à la ferme? Devraient-ils créer une filiale ou une entreprise distincte pour l’entreprise de fabrication?

Un conflit a éclaté entre Adam et Steve durant la récolte lorsqu’un employé qui travaillait au champ a été appelé en renfort dans l’atelier fabrication. « Sommes-nous des soudeurs ou des agriculteurs? » s’est emporté Steve. Le moment était venu de se pencher sur la structure d’entreprise et d’établir certaines règles de base pour maintenir l’harmonie.

Une réunion avec le comptable de la famille a permis d’établir les décisions à prendre. Le comptable a d’abord invité les Smith à se demander si la nouvelle entreprise cadrait avec l’orientation stratégique de la famille et avec celle de la ferme.

Il a souligné que toutes les parties concernées devaient absolument s’entendre sur la mission, la vision et les valeurs. Pour l’heure, l’entreprise répondait à une demande imprévue, mais les deux générations de la ferme Smith devaient examiner pourquoi ils se retrouvaient dans cette nouvelle entreprise, prévoir les possibilités de croissance, déterminer quelle serait la contribution de chacun et exprimer leurs idées et leurs opinions.

Si tous s’entendaient pour dire que l’entreprise de fabrication méritait d’être développée, la prochaine décision cruciale concernait la structure de la propriété. Le comptable a conseillé qu’au moins 90 % des actifs soient utilisés dans l’exploitation agricole afin de conserver le statut de société agricole admissible. Ce statut est important parce qu’il permet le transfert à imposition différée de Smith Farms limitée à la prochaine génération. Comme la nouvelle entreprise était en plein essor, la ferme risquait de ne plus satisfaire à cette exigence. Adam devrait aussi montrer qu’il participe activement aux travaux quotidiens de la ferme afin que ses actions dans la société d’exploitation agricole puissent être transférées à la prochaine génération.

Par ailleurs, le partage d’employés et l’utilisation de l’atelier de réparation du matériel agricole comme atelier de fabrication suscitaient des préoccupations évidentes. De plus, le niveau de responsabilité diffère entre une société d’exploitation agricole et une entreprise qui vend des produits finis et compte de nombreux employés. En effet, il peut y avoir une incidence sur l’impôt foncier si une entreprise non agricole est établie sur une propriété agricole.

Après de longues discussions avec leur comptable, les Smith ont conclu qu’il était judicieux de créer une nouvelle société distincte. Norm et Doug étaient prêts à soutenir la nouvelle entreprise, mais ne souhaitaient pas détenir de participation dans celle-ci. Adam et Steve fonderaient donc une société distincte et chercheraient un atelier de fabrication en ville. La ferme fournirait un capital de démarrage, qui devrait être remboursé selon des conditions bien définies.

Adam et Steve ont pris soin de définir leurs rôles dans l’exploitation agricole et dans l’entreprise de fabrication. Adam s’est engagé à se concentrer sur l’entretien et les réparations du matériel agricole. Steve a convenu d’aider à la vente et à la promotion du dispositif d’attelage durant la saison morte. Ils ont aussi élaboré un organigramme et un nouveau modèle de rémunération pour les deux entreprises.

En fin de compte, Adam s’est dit soulagé d’avoir eu cette prise de bec avec Steve à l’automne. Le conflit avait obligé les deux jeunes hommes à tenir compte des réalités liées à l’exploitation simultanée d’une nouvelle entreprise en plein essor et d’une exploitation agricole établie. Norm et Doug ont trouvé un moyen de soutenir leurs fils sans avoir à subir le stress de se lancer dans une nouvelle entreprise en fin de carrière. Adam a réitéré son engagement envers la ferme et Steve a trouvé un rôle qui lui donnerait sa raison d’être dans la nouvelle entreprise. 

MNP, chef de file à l’échelle nationale, est un cabinet de comptabilité, de fiscalité et de services-conseils aux entreprises du Canada.

D’après un article de l’AgriSuccès. 

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