Cinq stratégies déterminantes pour la rentabilité de votre exploitation
Les décisions que prennent les gestionnaires agricoles […] demandent une compréhension aiguë du risque et du rendement.
Rares sont ceux qui peuvent se vanter d’être aussi résilients, agiles et ouverts au changement que les agriculteurs. Les décisions que prennent les gestionnaires agricoles, qu’elles soient agronomiques ou économiques, demandent une compréhension aiguë du risque et du rendement, et la différence entre les deux est très subtile. Mais il existe une distinction.
Jean-Philippe Gervais, vice-président et économiste en chef à FAC, et Kristjan Hebert, CPA et producteur agricole de la Saskatchewan, se sont penchés sur cinq stratégies qui permettront d’assurer la rentabilité des années suivantes.
1. Colmater les fuites
Il est assez facile de cerner les « gros » problèmes, mais qu’en est-il des petites fuites associées à des pertes de revenus, à des dépenses incontrôlées ou à des pratiques commerciales peu vigilantes?
La rentabilité de votre exploitation agricole repose sur une série d’éléments importants et de petites choses qui s’additionnent. Et n’allez pas croire que les petites choses sont sans importance.
Avant le début de la période des semis, une inspection mécanique de toutes les machines, y compris le remplacement des courroies et l’appoint des réservoirs de liquide, apparaît comme un détail. Mais si la performance des machines diminue parce que ces étapes ont été négligées, cela s’apparente à de petites fuites qui peuvent se transformer en pertes.
M. Hebert estime qu’il y a régulièrement des fuites dans trois domaines clés :
la terre, les bâtiments et les finances
la main-d’œuvre, l’énergie et la machinerie
Même le carburant et d’autres intrants sont souvent négligés. Dans le cas des finances en particulier, effectuez un examen annuel approfondi avec votre prêteur. « Mettez-vous au diapason quant aux besoins de l’année à venir. »
2. Gérer activement le coût de production
Comment s’assure-t-on de bien le faire? Ce n’est pas aussi facile qu’il y paraît. Plusieurs coûts sont fixes, alors cherchez attentivement les domaines malléables où les coûts peuvent être réduits.
« Connaître votre coût de production est important, et il est encore plus important de savoir que vous devez le gérer activement tout au long de l’année, pas seulement une fois par hiver lors de l’examen de vos dépenses », explique M. Gervais.
Il est aussi crucial d’exécuter des scénarios hypothétiques. Astreignez-vous à planifier les possibilités et les risques; cela vous permettra de dégager des options. Évitez de vous croiser les bras ou de vous fier uniquement à votre intuition, car celle-ci est beaucoup moins fiable qu’un plan d’affaires bien conçu. Visez l’innovation.
Beaucoup de producteurs adorent le côté technique de la production dans la grange, le parc d’engraissement ou le verger, mais se rebutent à l’idée de s’asseoir devant l’ordinateur pour effectuer des tâches administratives.
« Si vous combinez cette expérience pratique au champ avec des compétences en gestion, vous pouvez commencer à exercer un changement positif sur votre coût de production », souligne M. Gervais.
Il donne l’exemple d’un producteur laitier qui vise une production de 100 kilogrammes de matière grasse à sa ferme. « Vous avez peut-être une marge de manœuvre. Peut-être que cette année, vous atteindrez 95 kilos au lieu de 100; mais vu le résultat que vous voulez obtenir, comment pouvez-vous réduire votre coût, compte tenu des différents coûts associés aux objectifs et aux cibles de production? »
Une fois que vous avez répondu à cette question, poursuit M. Gervais, vous pouvez choisir les variables qui peuvent être modifiées en comparant le revenu net – la différence entre les recettes totales et le coût total de production – pour différents scénarios. « Si un kilogramme de matière grasse coûte X $ à produire, que pourriez-vous faire pour abaisser ce coût tout en obtenant le même résultat? »
Peut-être pourriez-vous acquérir un robot de traite ou moderniser l’aire de traite; il y a plusieurs possibilités. Prenez le temps d’étudier les changements que vous pourriez apporter pour obtenir un meilleur résultat à long terme.
Pour M. Hebert, une superficie de 26 000 acres en culture est gérable parce qu’il a mis en place une équipe solide qui convient à sa ferme. « Après tout, c’est l’équipe qui accomplit le travail. Dès qu’une ferme manque de personnel, mais possède trop d’équipement, les coûts explosent. Vous devez optimiser chaque heure d’utilisation de votre machinerie. Est-ce le cas dans votre exploitation? Si la réponse est non, vous devez apporter un changement. »
Une fois que vous connaissez vos coûts, vous devez savoir comment les gérer activement. Au lieu d’examiner les états financiers de fin d’exercice, M. Hebert suggère aux producteurs d’effectuer une analyse des écarts jusqu’à quatre fois par année. « Il importe de connaître vos [coûts] par rapport à ceux de l’année précédente et d’avoir un plan annuel des aspects où vous souhaitez accroître votre efficacité pour ajuster ces coûts. »
M. Hebert exécute des scénarios hypothétiques, du plus pessimiste au plus optimiste, selon une progression qui cadre avec les résultats de son entreprise. Cet exercice lui donne une meilleure idée des répercussions de ces différents scénarios sur le service de la dette et le fonds de roulement.
3. Dresser un plan de commercialisation
La commercialisation influe sur les recettes, et les recettes dépendent à la fois des prix de marché et des prix que vous obtenez pour vos produits. Même si vous avez peu de contrôle sur le marché, il est impératif de pouvoir réagir rapidement pour saisir les occasions et augmenter vos bénéfices.
« Il ne s’agit pas seulement d’accroître la rentabilité, mais aussi de réduire la volatilité », explique M. Gervais. Ces deux facteurs doivent être tenus en équilibre, même si cela est difficile. Il est nécessaire de prendre des risques, mais des risques calculés.
Sur le terrain, M. Hebert n’a aucun doute : « Ce sont les flux de trésorerie qui orientent votre plan de commercialisation, mais il faut que votre plan de commercialisation détermine vos flux de trésorerie. Pas l’inverse. Si la banque ou le détaillant vous appelle pour réclamer un paiement et que c’est ce qui vous incite à vendre votre produit, il s’agit d’un mauvais plan de commercialisation. »
Tout comme M. Gervais, il estime qu’un plan de commercialisation permet d’accroître la rentabilité et de réduire la volatilité; toutefois, l’une passe souvent avant l’autre. « Mais si vous disposez d’un flux de trésorerie, vous pouvez essayer de maîtriser les deux à votre avantage. »
Stratégie de la valeur ajoutée
Les consommateurs sont plus exigeants que jamais. Dans l’ensemble de la chaîne de valeur, les entreprises réagissent en créant des produits qui correspondent aux désirs des consommateurs. En commercialisant des produits alimentaires qui possèdent des caractéristiques bien précises ou qui sont issus d’une méthode de production en particulier, les producteurs ont une foule de moyens de se distinguer sur des marchés surchargés. Beaucoup se moquent et disent : « C’est juste du marketing. » Et ils ont raison.
« Parmi les pratiques que les consommateurs exigent des agriculteurs, plusieurs sont déjà en place. La seule différence est que certains producteurs ont compris l’importance de raconter leur histoire et ils le font correctement, ce qui représente un certain risque. En dialoguant avec le public, vous pouvez aller chercher encore plus de marge et de valeur », dit M. Gervais.
Qui ne voudrait pas obtenir de 15 $ à 20 $ de plus par tête de bétail si cela ne demandait que quelques heures de travail de bureau supplémentaires? Ou réaliser un plus grand bénéfice par quintal en misant sur une caractéristique existante de ses pommes de terre? Si l’augmentation de la production peut entraîner des économies d’échelle et accroître votre rentabilité, la différenciation des caractéristiques des produits recèle une valeur inexploitée tout aussi importante, et c’est souvent plus facile qu’il n’y paraît.
M. Hebert a aussi des idées uniques sur la façon d’apporter une valeur ajoutée, comme offrir des visites de la ferme à des élèves du secondaire et à des employés potentiels ou inviter un propriétaire foncier à un souper de la moisson pour discuter des possibilités de collaboration qui permettraient d’améliorer certains aspects de la terre. « Soyez conscients de l’effort supplémentaire que vous devez déployer », dit-il.
4. Établir un plan d’affaires
Si certains pensent que seules les multinationales ont besoin d’un plan d’affaires, d’autres ont bien compris qu’il s’agit en fait d’un véritable atout pour les entreprises de toutes tailles.
La première qualité d’un bon plan d’affaires est d’être mis par écrit. Sans plan écrit, les détails restent flous ou risquent d’être oubliés. Un plan écrit peut être examiné par section ou en entier.
C’est aussi un document évolutif que vous pouvez modifier régulièrement. Par exemple, plusieurs producteurs ont apporté des changements à leurs plans d’affaires pendant la pandémie de COVID-19, et ils en ont été avantagés.
Si l’idée de créer votre plan d’affaires par vous-même vous intimide, demandez l’aide de conseillers externes dignes de confiance. Après tout, vous faites appel à différents spécialistes — comptable, avocat, agronome, vétérinaire — pour d’autres aspects de votre entreprise, alors pourquoi ne pas faire de même pour votre plan d’affaires?
« Pour évoluer de gestionnaire agricole à PDG, et pour faire passer votre exploitation à l’échelon supérieur, il faut comprendre que vous ne pouvez pas être expert dans tous les domaines », dit M. Gervais.
Fiez-vous aux experts et aux tiers avec lesquels vous travaillez pour orienter votre entreprise dans la bonne direction. Il n’est jamais facile de céder les commandes, mais c’est parfois nécessaire. Comme l’explique Jim Collins dans son ouvrage De la performance à l’excellence, ce qui a conduit votre entreprise à sa situation actuelle (performante) ne la propulsera pas à l’échelon supérieur (excellente) si vous n’avez pas élaboré un nouveau plan. Quelquefois, il faut emprunter de nouvelles avenues.
M. Hebert estime que le plus gros avantage d’avoir un plan d’affaires – et de le présenter à tous – est la cohésion que cela suscite dans toute la ferme. Le plan d’affaires aide l’équipe à constater la valeur du travail qu’elle accomplit. « Quand vous expliquez ce que vous faites, que vous ralliez les gens et leur donnez la chance d’être entendus, vous les incitez à atteindre des buts. Sans cela, leur passion finit par s’éteindre. »
5. Suivre la règle de 5 %
Oubliez l’idée selon laquelle vous devez croître de 20 % ou doubler vos marges d’une année sur l’autre. Vous réussirez peut-être pendant une année, ou deux, mais répéter le même processus indéfiniment ne fera qu’entraîner de la frustration parce que vous réaliserez qu’il y a des limites à espérer des gains importants quand vous apportez peu de changements.
Un principe efficace est la règle de 5 %, selon laquelle une majoration ou une diminution de 5 % dans divers aspects de la production se traduit par une rentabilité accrue.
Un calcul rapide permet de constater la puissance de la règle de 5 %. Par exemple, une entreprise dont les coûts s’établissent à 500 000 $ et le revenu brut atteint 625 000 $ obtient une marge de 125 000 $. Si les coûts peuvent être réduits de 5 % et que le revenu brut augmente de 5 %, les coûts s’établiront à 475 000 $ et le revenu grimpera à 656 000 $. La marge atteint donc 181 000 $, soit 45 % de plus qu’avant les améliorations.
« En résumé, il faut cesser de chercher une formule magique pour améliorer vos résultats d’affaires, dit M. Hebert. C’est en apportant de petits changements graduels que vous transformerez votre entreprise au fil du temps. » Vous devez prendre conscience que les petits changements finissent par s’accumuler.
En fin de compte, il s’agit plus d’une mentalité que d’une série rigide de changements à apporter au cours d’une saison. Les producteurs ont tout intérêt à investir 5 % non seulement dans la machinerie et les coûts de production, mais aussi dans les gens. « En leur donnant les moyens nécessaires, nous obtenons des gains d’efficience et optimisons l’ensemble de la production. Ils sont capables d’exécuter les tâches dans toute la ferme. Et si un travailleur est heureux, dit M. Hebert, sa famille est souvent plus heureuse, ce qui entraîne un effet de rétroaction qui rend le travail à la ferme encore plus productif et efficace. »
Alors, s’agit-il d’un bénéfice de cinq pour cent? « Loin de là. On parle de milliers de pour cent. »
D’après un article de l’AgriSuccès par Trevor Bacque.
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